日产汽车于2025年4月24日公布，预计截至2025年3月财年的净亏损将高达7500亿日元，超越2000财年创下的6843亿日元历史最高亏损记录。
日产在历史上多次陷入经营危机，从1970年代的劳资纷争、1990年代泡沫崩溃后的业绩恶化，到2010年代的公司治理崩坏，每次都通过外部资本注入或“救世主式”的改革进行延命。然而，频繁重建的背后，其企业体质本身就存在结构性问题，导致股东、顾客、员工等利益相关者不断被边缘化。
日产的起源与结构性问题
日产的创始人之一是有“重工业之王”之称的鲇川义介。他曾留美学习铸造技术，1910年创立户畑铸物公司（今日立金属），1928年接管久原矿业并更名为“日本产业”，日产的名字由此而来。
1933年，日产前身的汽车制造公司成立，翌年生产出第一辆达特桑轿车（Datsun）。但在1937年，鲇川将日本产业迁往满洲，与关东军合作建立军需体系，这种上命下从、依赖领袖的治理模式，在战后仍在企业体制中残存，形成高度依赖强人、缺乏现场自主的文化。
派系主导的企业治理
战后，日产并购普林斯汽车扩大经营，随即爆发严重劳资纷争。1970年代起，工会势力增强并渗透到人事决策中，企业内部出现严重派系对立。决策不再以市场或产品为中心，而是围绕内部权力均衡运作。
从1950年代的川又总裁、1970年代的石原、到2000年起的戈恩，每位强势领导人上任都引发剧变。尤其在戈恩体制下，权力集中虽带来财务改善，但也埋下治理失效的隐患。董事会沦为橡皮图章，内部监督形同虚设。
对外依赖加剧治理困境
日产长期依赖外部资本。从英奥斯汀、法国雷诺，到德国戴姆勒、收购三菱、乃至与本田、鸿海的合作传闻，外资频繁介入使得“谁在主导”变得模糊，战略方向不明，内部也由此加剧“内外对立”的分裂结构。
品牌混乱的根源在于战略缺失
日产的经典车型（如Skyline、Fairlady Z、Leaf等）均出自工程师的“现场智慧”，但随着换代，本社主导增强、理念丧失，导致产品方向迷失。
例如，日产曾率先量产EV Leaf，但后继车型Aria开发迟缓；独创的e-POWER混动技术在北美表现不佳。这些反映出日产在产品开发中，缺乏跨部门协同、决策迟缓，阻碍竞争力。
企业存在理由成核心课题
如今日产面临的不是单纯的市场份额或成本问题，而是“资源应集中在哪些领域”这一本质问题。若无法清晰表达企业在社会中的定位和价值，所有战略都将失去方向。
在电动化、智能化、软件化浪潮下，仅靠技术能力已无法胜出，必须明确“企业打算优先解决什么社会课题”，重新定义“技术日产”的社会意义。
企业重建的本质：选择有意义的存在
未来的竞争焦点不在产品性能，而在企业的“存在理由”。日产必须以“没有日产，社会会失去什么”为视角，进行战略重建。
这不仅是产品线的选择，更是价值观的重塑。如果日产无法更新其曾经的荣耀，那么它将被市场所抛弃。
